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Volet 2 sur 3 : Les fournisseurs de rang 1 dans le tumulte
La crise actuelle du COVID-19 met à l’arrêt la quasi-totalité du trafic aérien de passagers. Ce ralentissement intervient dans un contexte déjà très critique pour la filière aéronautique. Les mesures drastiques d’économie mises en place par les compagnies aériennes vont ainsi renforcer la tension exercée sur les avionneurs et, par effet de cascade, leurs fournisseurs de « rang 1 », c’est-à-dire leurs fournisseurs directs...
Photo by Leonel Fernandez on Unsplash

Pour en savoir plus sur le contexte de cette crise, découvrez le 1er article de notre saga : volet 1/3 . Pour en savoir plus sur notre vision concernant les acteurs de rang 2 et au-delà, découvrez le 3eme article de notre saga : volet 3/3 .

Les rangs 1 vont faire face à des difficultés importantes

Les rangs 1 sont clairement identifiés. Ils ont su établir des relations de confiance avec les avionneurs. Cette confiance est basée sur l’acquisition d’une maturité industrielle qui est aujourd’hui indispensable pour prétendre demeurer à cette position. Afin de conserver leur rang, ces partenaires privilégiés des avionneurs vont devoir :

  • Achever leur transformation dans un contexte qui va se tendre, fortement selon nous
  • Garder la confiance de leur réseau de sous-traitants et fournisseurs quand la tentation sera forte de leur reprendre du travail pour limiter les effets des baisses de charges
  • Supporter la défaillance de fournisseurs qui ne pourront pas passer cette période délicate, alors même que beaucoup d’entre eux sont difficilement contournables car maîtrisant un ou plusieurs procédés spéciaux si nombreux dans cette filière industrielle
  • Procéder rapidement à une relocalisation des activités effectuées aujourd’hui dans des pays éloignés, mettant à risque les chaînes d’approvisionnements ;  A noter que cette perspective est synonyme d’opportunité pour la filière française.

Plusieurs des points précédents vont également demander aux rangs 1 et rangs 2 de procéder à des transferts de charges de leurs fournisseurs vers eux-mêmes, et/ou entre leurs fournisseurs. Nous savons par expérience que cet exercice mené en contexte serein est coûteux et qu’il présente des risques, mais en période de tensions et d’incertitudes, cela nécessitera une attention toute particulière ainsi que des moyens humains et financiers conséquents.

Notre vision : 2 axes doivent être explorés de front pour dépasser ces écueils

Premier axe : Définir ou adapter, puis déployer, une vision stratégique sur la Supply Chain

  • Priorité 1 : Assurer la continuité des prestations. Identifier les rangs 2 et au-delà qui risquent de ne pas survivre à la crise et définir les solutions palliatives : reprise d’activité, rachat, adossement, transfert de charges vers un/des tiers soigneusement choisis…
  • Priorité 2 : Identifier et favoriser la croissance d’acteurs de rangs 2 sur lesquels il doit être possible de s’appuyer pour solidifier la chaine de fournisseurs. Des entreprises dont la taille peut être comprise entre 100 et 200 personnes, ayant un portefeuille élargi de Clients, et en mesure de piloter leurs propres fournisseurs. Ce maillon est aujourd’hui l’élément faible de la Supply Chain française car très peu développé. Notre conviction est que les rangs 1 ne seront réellement solides et fiables dans leurs engagements vis-à-vis des avionneurs que lorsqu’ils pourront s’appuyer sur de tels rangs 2. Ils n’ont en effet pas la capacité à piloter seuls la myriade de petites PME dont ils dépendent de manière critique aujourd’hui.
  • Priorité 3 : Sécuriser la chaine d’approvisionnement soit en relocalisant les activités sensibles réalisées dans des pays se révélant à risque dans la situation actuelle, soit en démultipliant les sources d’approvisionnement. Il semble admis que la crise que nous traversons pourra se répéter, et s’il est un fait que celle-ci est mondiale, tous les états ne sont pas à même de soutenir leur économie de la même manière. Il faut donc en tirer les leçons et agir en conséquence.

Deuxième axe : Poursuivre avec lucidité les transformations internes

  • Optimiser les coûts de fonctionnement interne. Recalculer les ROI des investissements programmés avec des données actualisées (intégrant notamment les baisses de cadences), et suspendre tous ceux ne démontrant pas de retour rapide sur investissement.
  • Poursuivre les actions de transformation offrant des opportunités à court terme. Remplacer le paradigme « transformation = investissement » par « transformation = opportunité de gains rapides » en discriminant les actions dans ce sens. En particulier, les actions de montées en compétence ne doivent pas se relâcher, afin d’ancrer et pérenniser les gains de performance réalisés jusqu’ici. Notons que les formations font l’objet de soutiens appuyés en ce moment.

En synthèse, les rangs 1 doivent réorienter leur transformation à court terme

Acteurs incontournables dans la Supply Chain aéronautique, les rangs 1 vont être directement impactés par la baisse de cadences des avionneurs induites par la crise du COVID-19. Pour faire face aux difficultés qui s’annoncent, ces derniers doivent adopter une transformation pragmatique et stratégique.

Face à ces défis, notre équipe reste totalement mobilisée au côté de l’ensemble des acteurs, au service de l’accomplissement de cette transformation que nous vivons nous aussi de l’intérieur. Nous mettons à profit cette période propice à la réflexion pour définir les dispositifs d’accompagnement dont auront besoin les industriels pour rebondir le moment venu.

Pour lire la suite de cette saga en 3 volets :
- Article 1/3 : Compagnies aériennes et avionneurs en chute libre ?
- Article 3/3 : Acteurs de rang 2 et plus, toute la filière bat de l’aile